COACHING EJECUTIVO

El Coaching o entrenamiento ejecutivo es un proceso que persigue como objetivo prioritario el máximo desarrollo profesional y personal del coachee y, realizado de una forma óptima y correcta, puede suponer una profunda transformación del individuo que lo recibe. Puede ayudarle a gestionar, administrar o dirigir su compañía (si, por ejemplo, fuese directivo) o el área de negocio bajo su responsabilidad de una forma más responsable, sostenible, ética, solidaria, humanista y consecuentemente, más rentable, productiva y competitiva si el referido proceso de coaching conlleva implícito un enfoque o método asociado al concepto, contenido y significado de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial. El coaching, como proceso socrático de formación, consiste en conversaciones o diálogos a través de la relación entre preguntas y respuestas que mantienen dos personas: coach y coachee. En este proceso, el coach ejerce de mero estimulador, indica el camino y conduce a la respuesta o a una posible solución pero es el coachee quien debe llegar a ella por sí mismo ayudándose de la reflexión, el pensamiento, el potencial desarrollo de la faceta personal y profesional, el cambio de actitudes y aptitudes, la mejora de habilidades y competencias, el estudio, la observación, la meditación y la potenciación del talento y las capacidades humanas.

ORÍGENES

La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse muy popular la ciudad húngara de Kocs, situada entre Viena y Pest, siendo parada obligatoria para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta forma se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión para dichos viajes. Además, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales, comenzando a llamarle “kocsi szekér” o “carruaje de Kocs”, formándose la palabra “kocsi” (pronunciada “cochi”) En una obra de Fonseca, de 1569, “coche” aparece integrada en el léxico español, según atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s.v.) Es así como la palabra “coach”, derivada de “coche”, cumplía la función de transportar personas de un lugar a otro. El coaching, si nos damos cuenta, también transporta a las personas de un lugar a otro: del lugar donde están a donde quieren llegar. La única distinción, dentro de esta analogía, es que el coach no es quien carga con el viaje ni es responsable del rumbo y decisiones que el “conductor” o coachee tome a lo largo del proceso. Ya en la década de 1850, la palabra “coach” empieza a ser utilizada por los estudiantes universitarios ingleses refiriéndose a la persona que les ayudaba a preparar los exámenes. De esta forma, el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche. En serbocroata, se dice kocsikázik para designar la acción de dar un paseo en coche. Designaba un vehículo tirado por animales para transportar personas, Como apunte adicional, Luis de Ávila declaraba en 1548: “...Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungría llaman coche”.

El coaching tiene sus raíces en la psicología humanista, centrada en la dignidad de la persona y su valor intrínseco. Sin embargo, su aplicación a los lugares de trabajo, coaching ejecutivo y liderazgo, es mucho más reciente. Como entrenamiento individualizado en forma de aprendizaje, su primera denominación fue “developmental counseling” o “asesoría de desarrollo”. Un informe de 2001 señala que desde 1940 a 1979 los consultores de empresa llevaron a cabo labores como entrenadores (coaches), siendo principalmente psicólogos y profesionales que se centraron en temas de desarrollo organizacional. 1980 es una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión de coaching. Muchos son los autores que han determinado que su origen comienza por esta fecha. Lo cierto es que en los años 80 el coaching comienza a difundirse tal como lo conocemos hoy día. Por esas mismas fechas, la psicología humanista sufre un decaimiento importante producido por la dura crítica de la psicología académica. Las organizaciones y departamentos de recursos humanos comienzan a entender la motivación de los empleados y las necesidades de desarrollo, así como la importancia fundamental de una óptima contratación, selección y evaluación.

NEGOCIACIÓN

La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdas líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas y procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Generalmente, se contempla como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral. Dada esta definición, podemos ver que la negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. En la de la abogacía, por ejemplo, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura obtener los resultados más favorables posibles a la misma. En este proceso, procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustándose entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación acertada en esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.

La negociación tradicional se denomina habitualmente “ganar-perder” debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años 70, los practicantes e investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de “ganar-ganar” en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Esto resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizás el más conocido fue el mencionado en el libro “Getting to YES”, de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado Negociación de Principio, también se describe como obtención de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales, así como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.e. entre una patronal y un sindicato) enmarcan la negociación como vía de solución de problemas. Una herramienta que se está utilizando en más de 20 países para generar soluciones “ganar-ganar” en una negociación, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada “La Nube”.

Definitivamente, el prepararse bien antes de una negociación es imprescindible, así como estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque. Los estilos de negociación varían con la persona, sus creencias y habilidades, así como el contexto general en el que esta se desarrolla.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental o empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración) La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles a los efectos de resolver un problema actual o potencia, aún cuando no se evidencia un conflicto latente. La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida. Es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. En esto importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción y si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomarla, cualquier que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender y analizar un problema para así darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciones muy rápidamente, pero existen otros en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida. Y si es en un contexto laboral, en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que pueda dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos como, por ejemplo, la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones, sea cual sea la situación para y cómo decidir.

DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir, son repetitivas y se convierten en una rutina, como el tipo de problemas que se resuelve y se presentan con cierta regularidad porque se tiene un método de solución bien establecido y ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. Por esta razón, también se las conoce como decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución sino que, simplemente, se rige por la que ha seguido anteriormente. 

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimiento o reglas, escritas o no, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tiene que preocuparse por el salario de un empleado recién contratado porque, generalmente, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Como vemos, existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Estas decisiones programadas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples. Si es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en un inventario, puede implicar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis profundo de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. Por poner un ejemplo con el que usted lo entenderá perfectamente, que una marca muy conocida compre tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, coincidirá conmigo en que estas decisiones limitan nuestra libertad porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. Sin embargo, el verdadero propósito de las mismas es liberarnos. Las políticas, reglas o procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos dedicar nuestra atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo gestionar las quejas de los clientes de forma individual sería muy caro y requeriría de mucho tiempo, mientras que una política que dice, por ejemplo: “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica muchos las cosas. Por tanto, el responsable de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más complejos.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

También denominadas “no estructuradas”, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución. Por ejemplo: “lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece un trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que ha fracasado, cómo mejorar las relaciones con la comunidad (de hecho, es de los problemas más importante a los que se enfrentará un director o gerente), normalmente requerirán decisiones no programadas.

CONTEXTO EMPRESARIAL

Generalmente, en las organizaciones y empresas suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan en ella y, por tanto, el tipo de decisiones que se deben tomar. La sección administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:

1. Nivel estratégico. Alta dirección, planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico. Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo. Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias o rutinarias)

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que implican a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, generalmente, enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas y programadas. Además, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales. Son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

1. Dirección.

2. Marketing.

3. Producción.

4. Finanzas.

5. Recursos humanos.

AMBIENTE DE CERTEZA

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que se planteen siempre originarán resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la opción que genere mayor beneficio.

AMBIENTE DE RIESGO

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema y las posibles soluciones pero no se conocen con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden utilizar modelos matemáticos o también se puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimular el posible resultado. Pero, ¿qué es la probabilidad objetiva? Es la posibilidad de que se origine un resultando basándose en hechos concretos y puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En esta probabilidad se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales o individuales de cada persona.

AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce cómo puede variar o la interacción de las variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. En base a lo anterior, existen dos clases de incertidumbre:

• Estructurada: no se sabe qué puede ocurrir entre diferentes opciones pero sí se conoce qué puede ocurrir entre varias posibilidades.

• No estructurada: no se sabe qué puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir, se desconoce totalmente lo que puede ocurrir.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o extensa como se desee pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a su solución. El problema puede ser actual porque existe una brecha entre la condición presentada real y la deseada, o incluso potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, además de tener bien claro el término “alteridad”, es decir, escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva al problema. Para ello es imprescindible la formulación de la pregunta inicial, ya que constituye el punto de partida de toda decisión. El mundo de los negocios se ve abrumado por un infinito número de decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarán el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la información que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas fuentes y a través de formas distintas: verbales, estadísticas, datos, etc. Y dentro de este ámbito, los métodos cuantitativos se tornan como algunas de las herramientas más confiables a la hora de basar una decisión gracias a su capacidad de gestionar, procesar y analizar datos de forma más rápida y eficaz. 

Identificar y ponderar los criterios de decisión

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes en el momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se toma, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Con frecuencia, la identificación de los criterios no se realiza de forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos a partir de la experiencia personal de quienes toman las decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y, particularmente, en grupo, puede resultar útil explicitarlos para evitar que en el momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.

Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, mientras que la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o, al menos, reducir este impacto.

Generar las opciones de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tenga, será mucho más probable encontrar una que sea satisfactoria. De todas formas, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede hacer la elección muy dificultosa y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones de forma indefinida. Para generar una gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad.

Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir, ver sus ventajas y desventajas de forma individual con respecto a los criterios de decisión y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como he explicado antes, según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación será más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administración de empresas, para evaluar diferentes opciones y que se conocen como método cuantitativos.

Elección de la mejor opción

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, el análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

• Maximizar: tomar la mejor decisión posible.

• Satisfacer. Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo así una meta u objetivo buscado.

• Optimizar: la que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones de menor importancia.

Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir, si la solución está teniendo el resultado esperado. Si no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si, definitivamente, la decisión no fue la acertada. En este caso, se debe iniciar de nuevo el proceso para hallar una nueva solución. El proceso que se inicie ya contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Al igual que en el pensamiento crítico, en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

1. Observación. Analizar el objetivo, examinar atentamente, inquirir, investigar con diligencia algo de cuidado. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o fenómeno para estudiarlos tal como se presentan en realidad. Y puede ser ocasional o causalmente.

2. Comparación. Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relacionar o estimar sus diferencias o semejanza. Misma teoría.

3. Codificación. Autoconocerse, conocer quién soy, quiénes somos y clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

4. Organización. Curso de acción más responsable, evaluar opciones para elegir el curso de acción más responsable. Disposición de arreglar u orden. Regla o forma que se observa para hacer las cosas.

5. Clasificación. Ordenar disponiendo por clases y categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

6. Resolución. Implementación de la toma de decisiones. Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

7. Evaluación. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

8. Retroalimención o feedback. Evaluación de los resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la retroalimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba abajo y de abajo hacia arriba.

La información como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no sería posible evaluar las opciones existentes o desarrollar nuevas opciones. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamenta y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Además de los sistemas de información, existen otros sistemas especialmente diseñados para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.

Sesgos cognitivos en la toma de decisiones

Son fenómenos psicológicos, habitualmente involuntarios, que dificultan el procesamiento de la información y pueden acarrear equivocaciones de distinto grado en la toma de decisiones. Estos patrones de pensamiento pueden conducir a errores sistemáticos como los siguientes:

• Sesgo de confirmación. Es la propensión a interpretar la información nueva que le llega a una persona tomando como referencia las creencias o convicciones que ya tiene. De esta forma, se rechazan los datos y hechos que no concuerdan con decisiones u opiniones previas.

• Sesgo de autoridad. Es la tendencia a ver los consejos de los expertos (o los que así se autodenominan) como si fueran verdades indiscutibles. También se produce cuando se obedece a la autoridad (y me refiero al amplio sentido del término), incluso en aquello que moral o racionalmente carece de sentido. Recordemos la declaración de pandemia en 2020 y la serie de decisiones y leyes que tomaron la mayoría de gobiernos, algunas totalmente inconstitucionales o que atentaban contra la libertad de la población, la cual las acató aún sabiendo que en algunas no había fundamento o no eran aplicables ni legales, lo cual con el tiempo se demostró por sentencias judiciales contra los gobiernos y que crearon jurisprudencia.

• Pensamiento de grupo. Este sesgo se produce cuando un grupo de personas toma una decisión por consenso, pero hay otras que no están de acuerdo aunque evitan expresar sus objeciones. Las causas para no expresar las discrepancias pueden ser muy variadas pero suelen tener su raíz en el miedo (a la autoridad, crítica, rechazo social, a equivocarse...)

• La adaptación hedonista. Una vez que se experimentan cambios importantes (positivos o negativos) en cualquier ámbito de la vida, el nivel de bienestar de las personas tiende a estabilizarse. Debido a esta circunstancia, con frecuencia se toman decisiones erróneas debido a un estado emocional transitorio que impide calcular adecuadamente las distintas alternativas existentes.

• Efecto halo. Aparece cuando una persona se deja deslumbrar por un hecho particular que le lleva a deducir las características de otros hecho en principio no relacionados. Así, por ejemplo, una única cualidad de una persona puede ofrecer una impresión positiva que lleve a pensar que esa persona también es inteligente. Por poner un ejemplo, su belleza, y como deducirá usted, es evidente que no existe correlación entre belleza e inteligencia. En la actualidad, en el mundo del marketing el efecto halo se utiliza con frecuencia para influir en la mente de los consumidores, lo que puede dificultar la toma de decisiones de forma racional.

• Disonancia cognitiva. En ocasiones, lo que una persona propone y la decisión que toma no coinciden. Suele tratarse de un autoengaño o incoherencia. Por ejemplo, cuando alguien se equivoca al comprar un producto pero ante sus amistades habla bien de él por miedo a reconocer el error y ser ridiculizado. El hecho de mantener al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto puede mermar la capacidad de una persona para tomar decisiones adecuadas.